"Personalmanagement und Leadership braucht Tiger, die sich an Themen festbeissen und nicht lockerlassen."

Veröffentlicht am 14.09.2017

Dies sagt Sibylle Olbert-Bock, Leiterin Kompetenzzentrum Personalmanagement und Leadership an der Fachhochschule St.Gallen im Interview mit uns. Ausserdem sprechen wir über ethische 'no goes', Digitalisierung und gute Führungskräfte.
Wir sagen: "Herzlich willkommen in der Prüfungskommission von Human Ethik Label, wir freuen uns sehr mit Ihr Kompetenz, Persönlichkeit, Humor und einen echten Tiger an Bord zu haben!" 
Weitere Informationen über Sibylle Olbert-Bock und unsere Mitglieder der Prüfungskommission finden Sie hier.

Interview: Manuela Broz

Sibylle Olbert-Bock, sie beschäftigen sich im Kompetenzzentrum für Personalmanagement und Leadership an der Fachhochschule St.Gallen mit Führung. Jetzt engagieren Sie sich in der Prüfungskommission von Human Ethik Label. Was macht eine gute Führungskraft aus?
Darüber denke ich seit meiner ersten Führungskräfteentwicklungsmassnahmen nach, die ich selbst gehalten habe: Soll ich Führungskräfte solche Empfehlungen mitgeben, die wichtig für ihren Karriereerfolg sind, oder solche, wie sie tragfähige und dauerhafte Beziehungen zu den verschiedensten Personengruppen aufbauen können. Das eine kann mit dem anderen zu tun haben, muss es aber je nach Unternehmen nicht.
Bisweilen fühle ich mich an das Kinderbuch von Ottfried Preussler erinnert, in dem die "Kleine Hexe" eine "gute" Hexe sein will und hier aber eine sehr unterschiedliche Auffassungen zu der Oberhexe und ihren HexenkollegInnen vertritt.

Inwiefern lassen sich diese Kompetenzen „erlernen“ und inwiefern sind sie Ausdruck der Persönlichkeit und „angeborene" Talente?
Ob sich eine Kompetenz erlernen lässt, hängt sehr stark davon ab, ob ein Wunsch zu ihrem Erwerb besteht. Dies wiederum hängt stark damit zusammen, was zunächst in der Familie, später im beruflichen Umfeld und in einer Gesellschaft tatsächlich belohnt wird und wofür der Einzelne Anerkennung erhält. Vermutlich sind einzelne Fähigkeiten und Neigungen auch angeboren. Aber den Anteil an Sozialisation, der Möglichkeit zur Lenkung von Lerninteressen und dem was der Einzelne dann auch zu lernen bereit ist, sollte man meines Erachtens nicht unterschätzen.

Der Markt schreit nach qualifiziertem Personal in allen Fachbereichen, wie schätzen Sie die Qualifikation und Kompetenz der HR Branche ein? Was bräuchte es verstärkt in der Zukunft?
Im HRM findet sich alles Mögliche: Vom zahllosen Tiger über "als Tiger aufgesprungen, als Bettvorleger gelandet" bis hin zu echten Tigern. Was es braucht sind letztere. 
Sich an Themen festbeissen und nicht lockerlassen, bis gangbare Wege mit dem Management und Mitarbeitenden gefunden sind. Für ein wirksames HRM sollte man ihnen dann auch ihre "Zähne" lassen. Voraussetzung dazu ist eine Bewertungsfähigkeit und -bereitschaft dessen, was Managementgurus, Vertreter der IT und wer auch immer so alles behaupten, was pauschal erfolgreiche "Personalführung" ausmache. Ich war lange Elternvertreterin in verschiedenen Schulen und Schularten. Es ist sehr abenteuerlich, wer hier alles meint, Pädagoge zu sein, weil er auch –wie auch immer- Kinder erzieht. Ähnlich verhält es sich mit Leadership. HR kann daher nur so gut sein, wie gut das ausgewogene Fachwissen des Bereichs ist und wie interessiert das Umfeld an ausgewogenem Wissen ist. Eine Re-Professionalisierung scheint mir wichtig.


Was sind für Sie ethische „no goes“ in der Praxis in Bezug auf Personalmanagement & Leadership?

Einzelne habe ich bereits genannt. Allem voran schlechte Umgangsformen und fehlender Charakter. Das können Personen sein, die hierarchische Positionen für primär eigene Zwecke ausnutzen, sich ignorant und arrogant über besseres Wissen und Können anderer hinweg setzen, Lorbeeren fremder für sich behaupten und bei Misserfolgen zu Bauernopfer neigen. Es können genauso Personen sein, denen die Bereitschaft fehlt, einen eigenen Standpunkt zu formulieren und zu vertreten.

 

Bereits in den 80er Jahren sprach man von Leanmanagement, self learning organization, change management und zukunftsorientiertem Leadership. Heute scheint es, sind die gleichen Themen mit grossem Bezug auf die Digitalisierung in aller Munde. Sind wir entwicklungsresistent, haben wir nichts gelernt?
Was sich tatsächlich ereignet, hängt sehr stark damit zusammen, was von einflussreichen Personen durch ihre nach aussen sichtbaren Handlungen tatsächlich goutiert wird – und oft weniger davon, was sie gerne hätten. Dies gilt umso mehr, je einheitlicher sie sich mit ihrem Umsystem richtig gut eingespielt haben, gegebenenfalls Verhaltenserwartungen in entsprechende Managementinstrumente gegossen haben. Beim Versuch abweichender Handlungen wird sie dies immer wieder zu alten, gemeinsamen und gut "eintrainierten" Mustern zurückführen. Es sind diese gemeinsam wirkenden, zum Teil wenig bewussten Mechanismen, die es zu einer kulturellen Veränderung zu durchbrechen gilt. Hinzu kommen rationale Überlegungen und Unsicherheiten, ob eine kulturelle Veränderung ausreichend schnell zum erhofften Erfolg führen kann oder mit ihr wenig kalkulierbare Risiken für den Unternehmenserfolg verbunden sind. So würde ich nicht sagen, dass sich nichts getan hat. Aber es war vielleicht noch nicht so weitreichend, wie wir uns das insgeheim erhofft hatten und es war vermutlich eben auch nicht für jeden der richtige Ansatz. Ob "Lean" wirklich zukunftsorientiert ist, hängt nicht zuletzt von den Märkten ab, auf dem ein Unternehmen agiert.   

 

Wie stehen Sie persönlich zum Digitalisierungshype? Kommt ein Tsunami auf uns zu? Oder wird nicht so heiss gegessen wie, gekocht wird?

Schwierige Frage. In den Überlegungen stecken meines Erachtens noch zu hohe Unwägbarkeiten um eine definitive Antwort zu geben (z.B. die mangelhafte Breitbandversorgung, die Verfügbarkeit von Fachkräften, die rechtlichen Rahmenbedingungen, die dem technischen und ökonomischen Wandel angepasst werden müssen wie Datenschutz und Datensicherheit). Die Entwicklungen, seien sie unmittelbar technischer Art oder aber verursacht durch unsere Art zu wirtschaften, sollte man sicher nicht unterschätzen. Mit jeder Entwicklung sind Nebenwirkungen, aber auch Gegenentwicklungen verbunden. Sie werden zu wenig gewürdigt. Möglicherweise kommt der Tsunami aus einer ganz anderen Richtung als erwartet.

Was raten Sie Ihren Studenten für einen Umgang, wenn Sie bei Ihnen an der Fachhochschule lernen, wie Personalmanagement und Leadership aussehen soll, diese aber in der Praxis mit einer anderen Realität konfrontiert sind?

Studierende, welche allem voran an Effizienz und abrechenbarem Erfolg interessiert sind, wünschen andere Studieninhalte als Studierende, die neugierig unterschiedliches Wissen abwägen und eine eigene Haltung entwickeln wollen. Der Rat kann daher nur lauten, dass sie Arbeitgeber ansteuern sollen, die ihren persönlichen Haltungen entsprechen. 

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